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ビジネスを円滑にまわそうと考えたとき、リーダーは何をしなければいけないでしょうか。まず一つは、相談役を置くことです。このときの相談役は信頼できる人であれば、誰でも問題ありません。

そして、リーダーとして実際にチーム編成するときはメンバーの多様性を考えるようにしましょう。同じ属性ばかりのメンバーは弱く脆いです。そこで、異なる経験を有している人たちでまとめるようにするのです。そうすることによって、組織がより強固になっていきます。

組織を固めた後は、適切にチームが働くようにマネジメントするようにしましょう。このときはチーム編成を行ったり、部下からの悪い報告を処理したりします。こうして組織を達成へと導くのがリーダーの仕事です。そのために必要なことについて、以下で解説していきます。

リーダーが相談役を置くべき理由

リーダーシップを発揮したいとき、何が重要になるでしょうか。それは、客観的に意見を述べてくれる人の存在だといえます。最も危険なのは、メンバーの全員があなたに対して意見を言わず、単なるイエスマンになってしまうことです。

どれだけ優れたリーダーであっても、判断を間違えることがあれば、不適切な言動をしてしまうことがあります。こうしたとき、陰でこっそりとあなたに直接意見を述べてくれる人の存在が重要になるのです。

そのため、相談役としては仕事ができる有能な人である必要はありません。それよりも、絶対に秘密(あなたが相談したこと)を周囲に言いふらすことがなく、信頼できる人間の存在が重要になります。

例えば、「自分が指示したことが全員に適切に伝わっているか」「あのとき、Aさんに言った言葉はきつくなかったか」などを調査するとき、信頼できる相談役の人はあなたにとって大きな力となります。そうした人たちからのフィードバックを受けることにより、メンバーである部下がどのように感じているのかを把握できるようになるのです。

他の人に言いにくいことであっても、相談役の人であれば言えることはたくさんあります。そこで、相談役の人から後で意見をもらうことで、より組織の動向を把握できるようになるのです。

あなたが上司でありリーダーとしての立場であったとき、同期や経験豊富な社歴の長い先輩など、こうした人たちは良い相談相手になりやすいです。もちろん、後輩であっても素晴らしい実績や経験をしている人であれば、相談役として適任な場合があります。いずれにしても、こうした相談役を確保するようにしましょう。

メンバーの多様性を理解する

そうしてチームメンバーを編成するとき、構成員の多様性を考えるようにしましょう。同じようなスキルをもった人たちを寄せ集めるのではなく、異なる経験を有する人たちを集めた方が高いパフォーマンスを発揮できるからです。

ビジネスは助け合いによって成果を出すのが基本です。営業力に優れている人であっても、お金の回収が苦手であることはよくあります。また、顧客対応に優れている人であっても、パソコン操作に弱いことがあります。こうしたスキルを補いあうのです。

「中途採用の人」「子育て中のOL」「成績の良い営業マン」など、人によってさまざまなバックグラウンドがあります。そうしたことを考慮したうえで、異なる人たちをチームメンバーとして招きいれ、プロジェクトを動かすことを考えましょう。

例えば、過去にシステムエンジニアとして働いていた人をメンバーに入れた場合、少なくともパソコン操作や情報システムの知識でチームメンバーが困ることはなくなります。また、そうした専門性の高い人に相談することで、どのようなシステムを構築すればいいのか一瞬で疑問を解決できるようになります。

つまり、メンバーの多様性を理解したうえでバックグラウンドの異なる人を取りいれるのは、「異なる専門職種の人をできるだけ多く配置する」ことになります。メンバーの中にまったく同じことができる人は必要なく、お互いを補完し合うことですべてが円滑に回るようにすることをリーダーは認識しなければいけません。

そうした多様性を認識すれば、リーダーはメンバー内にさまざまな相談役を置くことができます。

「営業はあの人に相談すればいい」「システム関係についてはこの人に聞こう」「経理処理や顧客対応はあの人に問い合わせればいい」などのように、専門家を配置することで、自分が動かなくても高いパフォーマンスを発揮してくれる土壌を構築できます。そして、その人に相談することで容易に問題を解決できるようになります。

全責任を負い、チームメンバーを守るリーダーが優れている

このように、リーダーである以上は必ず相談役を置くようにしましょう。このときはチームメンバーの多様性を考え、さまざまな異分野の人を取りいれることを考えてください。

そうすれば多くの相談役があなたの周囲に存在することになるため、問題を容易に解決できるようになります。そうして、高いパフォーマンスを発揮するチームを構築するようにしましょう。

それでは、実際に編成したチームをどのようにマネジメントすればいいのでしょうか。このとき重要なのは、「リーダーがすべての責任を負う」ことです。

リーダーの役割はいくつかあります。その中の一つとして、「自分自身が全責任を負ってチームメンバーを守る」ことがあるのです。多くの人はこれを行うことができませんが、優れているリーダーであるほどたとえ自分に責任がなかったとしても、起こった問題のすべてを自らのものとして受け止めて行動します。

それでは、具体的にどのように考えてリーダーは行動しなければいけないのでしょうか。トラブルや問題に対してリーダーが行うべき適切な行動について、以下で確認していきます。

自分事と捉えることの重要性

何かトラブルが起こったとき、その解決策をリーダーが提示する必要があります。そして、そのための権限をメンバーへ委任するようにします。

しかし、中には本当に重大な問題を生じることがあります。そのようなとき、部下に任せるのではなくリーダー自身がすべての権限を駆使して「自分がすべての責任を負う」という気持ちで問題に対処しなければいけません。

このときは得意先(お客様)や会社内など、外部や内部からさまざまな非難を浴びせかけられます。それらについて、上司の立場であるリーダーが全部受け止めてメンバーの耳に入らないようにするのです。部下には問題対処に全力を注がせ、その代わりとしてマネージャー職に当たるリーダーがあらゆる攻撃から部下を守ります。

要は、すべて「自分事と捉えて問題に対処する」ことが重要です。もちろんこれは、チームメンバーが起こした問題ではなくて前任者から引き継いだトラブルであっても同様です。

普通に考えれば、前任者のリーダーが起こした問題は自分とはまったく関係ありません。ただ、優れたリーダーであるほど決して愚痴をいわずにそうした問題へ対処します。

トラブルから逃げようとする弱腰のリーダーに対しては、誰も付いて行こうとは思いません。どのような場面であっても、愚痴を封じて自分事と捉えることがリーダーに要求されます。

リーダーはチームメンバーを守るべき

そして重要なのは、部下を守ることです。ビジネスを行う以上は、会社を含めて組織で動く必要があります。このときは必ずどこかでトラブルを生じるものですが、よほどの問題児のメンバーでない限り、自らトラブルを起こそうと考えて行動している人はいません。必死に努力して良い結果を出そうとしているのです。

そうした中で生じた問題に対して、みんなの前で問題を起こした部下をつるし上げるのは最悪です。そのようなことをされた部下は、あなたのことをまったく信用しなくなります。

そうしてモチベーションが下がり、あなたがとった行動を何年もずっと覚え、反抗してくるようになります。これでは、互いにとって悪い結果しか生み出しません。

問題が起こったときの対処を考える

部下を叱りつけることで傷口を広げても、悪い結果しか生まれません。むしろ、上司はチームメンバーが失敗したときに守る立場になる必要があります。問題に対して、関わるメンバーだけを集めて前向きにトラブルを解決する姿勢を示すのです。

そうしてトラブルが解消したとき、「どのようにして問題に立ち向かい、解決したのか」についてメンバー全員と共有するようにします。「問題を生じたときの反省点」「トラブルへの対策」「その結果、どうなったか」をシェアするのです。

これであれば、「失敗した部下を責め立てる」ときに比べて真逆のことが起こり、メンバーのモチベーションが上がっていきます。特にトラブルを起こした部下はリーダーへの忠誠心が強くなります。

順調に進んでいるときであれば、誰もが心穏やかに仕事を進めることができます。ただ、現実的にビジネスを動かしている以上はそうしたことはあり得ません。必ずトラブルが舞い込んできます。

そうしたときであるほど、上司としてリーダーの資質が問われます。それがたとえ前任者から引き継いだ問題であったとしても、部下が起こしたものであったとしても、言い訳をせずに自分の責任だと捉えられるリーダーにならなければいけません。さらにはメンバーを守り、高いモチベーションを維持させるように仕向けるのです。

リーダーの考え方や問題への対処方法が少し違うだけで、チームメンバーのパフォーマンスはまったく違ったものになります。これを理解したうえで、感情的にならずに「チームメンバーを勝たせるためにはどうすればいいのか」をリーダーは常に考えるべきです。

部下からの悪い報告を上司は「事実」と鵜呑みにしてはいけない

それでは、実際にトラブルが舞い込んできたときにリーダーはどのように対処すればいいのでしょうか。このとき、悪い報告に対しては適切な対処法が存在します。

リーダーやマネージャーなど、上司である以上はメンバーを信じて仕事を任せなければいけません。ただ、部下の「報告」まで鵜呑みにしてしまっても良いのかというとそうではありません。

むしろ、部下からの報告をそのまますべて信じるのは危険です。そこには、部下の勝手な解釈や考えが入ってしまうからです。そこでリーダーは、チームメンバーから上がってくる報告が「事実」なのか「解釈」なのかを見極める必要があります。

悪い報告に上司は注意すべき

良い結果を部下が報告に来るとき、基本的に何も問題ありません。メンバーは起こったことや結果などをそのまま正直に話してくれます。それでは、何かトラブルが起こったときや悪い結果を生じたときはどうでしょうか。このときは注意しなければいけません。

仕方のないことですが、人間は自分にとって不都合な出来事を隠そうとしたり、問題が小さいように見せたいという心理が働いたりします。そのため、ウソをついているわけではないものの、実際に生じた出来事とは異なる報告をすることがあります。

例えば、「取引先を怒らせてしまいましたが、いつものことなので何とかなります」という報告を部下から受けたとします。普通に考えれば、そこまで気に留める報告ではありません。ただ、数日後になってその取引先から電話があり、「あなたの会社とは取引停止にします」という連絡をもらうことは珍しくありません。

なぜ、こうした事態を生じるかというと、「取引停止になるかもしれないという瀬戸際」という事実に対して、部下が「自分が対処すれば何とかなるはずだ」という解釈を加えた結果として起こります。

ここで挙げた例は分かりやすい内容ですが、実際の会社組織ではこうした「報告するときに問題を小さく見せ、後で取り返しのつかないことになる」ことが日常茶飯事に行われています。

そこで上司は、チームメンバーからの報告をそのまま事実として受け止めるのではなく、その報告が本当の意味で正しいのかを見極めるようにしなければいけません。

双方に確認を取る

部下の報告が事実なのか解釈なのかを見極める1つの方法として、双方に確認を取ることがあります。問題を起こした部下だけでなく、相手に対しても確認を取るのです。

先ほどの例であれば、取引先に対して「部下が失礼なことをしたようですが、申し訳ございませんでした」と電話か対面であいさつに行くようにしましょう。そうすれば、向こうが「絶対に許さない」と怒っているのか、「問題は小さいし、そこまで謝らなくてもいいよ」とあまり怒っていないのかをようやく理解できるようになります。

また、双方の言い分や認識が異なることもよくあります。

そこで問題が大きい場合、双方に単独で聞き取りを行うのではなく、当事者全員を集めて互いの認識が間違っていないかを確認しながら、何が事実でどう解決すればいいのかを模索することも重要です。そうすれば、事実は何かを把握しながらトラブルに対処できるようになります。

要は、上司として組織を動かす場合、現場に着目することで「事実は何か」を見極める目をもたなければいけません。

トラブルの伝言ゲームに惑わされてはいけない

特に組織が大きくなるほど、問題が伝わるときには多くの人を介して伝言ゲームのようになるため、事実とは全く異なることを伝えられることはよくあります。そこで上司は、伝言ゲームによって捻じ曲げられた言葉を信じるのではなく、実際に現場に出向くなどをすることで何が正しいのかを確認する必要性があります。

リーダーやマネージャーであるほど、部下からの報告を信用してはいけません。チームメンバーの人間性は信用するべきですが、トラブルや悪い報告に対しては疑いの心をもって「それは事実なのか」を考えながら聞くようにしましょう。

上司が着目すべきは事実です。決して、部下の解釈が加えられた言葉ではありません。

こうした認識で業務にあたれば、未然にトラブルを防げるようになります。そうして問題が大きくなる前に対処することによって、より重要なことに注力できるようになります。こうしたことも、良いリーダーやマネージャーに求められる資質の1つになります。

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