組織で活動している以上、上司と部下の関係が存在します。例えば経営者や役員などの管理職や、部長などのマネージャー職の人たちが上司になりやすいです。ただ、これら人を管理する立場にある人たちの中で「部下が育たない」「下の人間が使えない」と常に嘆いている人がいます。

しかしこれは、「自分はチームマネジメント能力がゼロである」ことを宣言しているのと同じであるため、嘆くのをすぐにやめた方がいいです。

本当に優れた上司というのは、部下に対して最大限の期待をしています。決して、自分の従業員がダメだと思うことはありません。最高のパフォーマンスを実現してくれると心から信じており、「部下が最大限の力を発揮できるように貢献しているからこそ、組織全体の成果が上がっていく」ことを理解しているのです。

良いマネージャーであるほど、部下の可能性を信じています。一方でダメな上司であるほど、部下が育たないと考えています。わずかな違いですが、これだけで会社の雰囲気や売上成績はまったく違ったものになります。

部下を採用したのは自分自身である

リーダーとして従業員を引っ張っていきたいのであれば、「自分の部下は最高のパフォーマンスを常に発揮している」という前提を、心の中にもっておく必要があります。仮に最善のパフォーマンスを発揮する社員がいて、ミスをした場合、その責任は誰にあるのでしょうか。当然、部下を管理している上司自身の問題だといえます。

良い仕事をしている部下がミスを犯してお客さんからクレームを受けたということは、それはマネージャー職にいる人の指導方法が悪かったからだといえます。教育方法にミスがあったために、部下がミスをしたのです。そのため上司が行うべきことは部下を叱ることではなく、自らを反省することにあります。

同じように考えると、「部下が育たない」「仕事のできない社員が多い」と愚痴を言っているのは、自分自身が無能であると宣言しているのと同じです。

そもそも、その部下を採用したのは誰でしょうか。それは、あなた自身のはずです。

このときは「人事が採用し、使えない部下が配属された」などの言い訳をしてはいけません。経営者や役員などの管理職、または人事でなかったとしても、交渉すればあなたが採用の場に立ち会うことができるはずです。または、どのような人間を欲しているのか人事と掛け合うことも可能だったはずです。

そのため、どのような場合であっても部下を選んだのはあなた自身だといえます。

安易な基準で人を採用しているからこそ、部下のことを悪く言うわけです。また、部下に期待していないからこそ、社員のモチベーションが下がるのです。これでは、上司と部下との信頼関係を築けるはずがありません。

失敗を成長の機会と捉えて部下を成長させる

そこで、前提を変える必要があります。ダメな社員が多いのは、あなたの指導方法が下手だからです。使えない部下がいるのは、あなたの教育が間違っているからです。つまり、すべての責任は自分自身にあると考えましょう。

当たり前のことではありますが、こうした心構えを行えていない人がいるために、組織を達成へと導くことができないのです。チームマネジメントというのは、何か特別なスキルが必要なわけではありません。「部下へできるだけ期待を寄せ、ミスがあったときはすべて自分の指導方法が悪い」ことを認識するのがチームマネジメントの第一歩となります。

また何か失敗があったとき、それを問題だと捉えてはいけません。失敗した部下にとって、成長の機会だと捉えるようにしましょう。

「部下は常に最高のパフォーマンスを発揮している」という前提がある場合、あなたは部下に対して何をすればより成長してくれると思うでしょうか。また、どうすればさらに大きな成果を出してくれると考えるでしょうか。

「部下はできない」と考えているようでは、いつまで経っても二流のままです。当然、成果を出すこともできません。一方で「自分の部下は最高だ」という前提であれば、自分の会社組織をより成功へと導くために必要な解決策を考えられるようになります。

良いリーダーであるほど、部下へ最大限の期待を寄せています。そうして組織全体で達成へと導ける上司・マネージャーが増えれば、より大きな成果を継続して生み出せるようになります。

部下の成功や失敗は上司(マネージャー)の声掛けによって変わる

それでは、どのようにして部下を成長させればいいのでしょうか。上司として、組織のマネージャー職に就いている人の役割は、部下に成果を出させることにあります。部下が考えている目標を達成できるように、できる限りの支援をマネージャーは行わなければいけません。

部下の成功や失敗というのは、上司が部下に対してどのように接しているのかによって大きく変わってきます。組織としての目標が未達成の状態である場合、それは下に付いている部下の能力が低いのではなく、指導する立場にある「マネージャー自身の能力」が低いだけにすぎません。

これを認識したうえで、どうすれば部下を成功させることができるのかについて学び、実践する必要があります。これについては、以下のようなポイントを考えましょう。

自己概念(自分への自信)を高められるかどうか

成功するためには、さまざまな障害を乗り越える必要があります。これらの障害を上司は取り去らないといけません。例えば部下にとっての障害として、自己概念が低いことが挙げられます。自己概念とは、「自分への自信」を意味します。

自信をもっていないと、部下は失敗してしまいます。「自分のような人間ではダメだ」と思うことによって仕事に対して熱意をもてなくなり、主体的に行動しなくなるのです。これはつまり、エネルギー不足に陥っているといえます。

一方で「自分なら必ずできる」と根拠のない自信をもっている人であればどうでしょうか。これであれば、たとえ実力が伴っていなくても問題なく成果が上がってくるようになります。

例えばあなたがお客さんの立場にあるとき、「自分はまだ商品知識もなくて申し訳ないですが、それでもこの商品を買ってください」という人から商品を購入したいでしょうか。

一方で「この商品は素晴らしいです。不明な点があれば、後日に上司と共に説明に伺うようにします。ぜひ、この商品を買ってください」と話す人がいた場合はどうでしょうか。これであれば、商品を購入してくれる確率が高まります。

このように考えると、商品や自分などを含めて自信を持つことが重要になります。「期待してるよ」「お前ならこの仕事を達成できるはずだ」「素晴らしい」など、部下の自己概念(自信)が上がる言葉を投げかけ続けなければいけません。

上司からの声掛けによって、部下に自信をもたせる必要があるのです。

ただ、実際のところ部下の障害をより大きくしてしまうマネージャー職の人が多いです。「これではダメだ」「なぜできないのか」など、部下の自信を取り去る発言をするのです。これでは、当然ながら組織が活性化していくことはありません。

マネージャーとして無能なのは、「使えない部下がいる」と考えるなど上司自身の行動が部下の自己概念を下げてやる気を削いでいるからなのです。

仕事を願望の中に入れる

なお自己概念が低いと、部下はエネルギー不足に陥ります。これは、仕事を好きになっていないために起こります。そこで上司は、部下にとって「仕事が自分の願望の中に入っている」という状態に仕向ける必要があります。要は、マネージャーは「仕事を好きにさせる技術」をもつべきだといえます。

そのための一つの方法として、「目標をもたせ、そのために必要な行動を取らせる」ことがあげられます。

部下にとっての目標は何でしょうか。これについては、「成果を出して出世したい」「幸せな家庭を築きたい」など人によって異なります。それぞれについて、マネージャーは積極的に部下をサポートしていくようにしましょう。また、部下の行動が目標から逸れている場合、上司はその事実を指摘しなければいけません。

例えば、「成果を出して出世したい」という願望をもっている人が学生時代の人との飲み会を毎週行っているようであれば、「その飲み会はあなたにとって仕事にプラスになるのか」と忠告する必要があります。そのようにアドバイスして、仕事においてプラスになる行動を促さなければいけません。

優秀なマネージャーは部下を軌道修正する

実際のところ、学生時代の友人との飲み会で仕事においてプラスに働くことはほぼありません。そこで、別の提案を助言します。

例えば、「今度、業界トップの人たちが集まる交流会があるのだが、そこに来ないか。昔の友人との飲み会よりもはるかに有意義な話を聞けて、さらには強力な人脈も作れる。そうした会に出席することは、君が仕事をする上で必ず力になるはずだ」と仕事の面でプラスになることを提案しましょう。

もちろん、先ほどの提案は「幸せな家庭を築きたい」と考えている人にとっては迷惑です。その場合、また違った提案をすることで、主体的に仕事をこなすように軌道修正させる必要があります。

例えば、仕事についての納期や目標を明確に決めるようにします。事前に設定したラインをクリアしたら、すぐに家に帰れるように条件を付けることで、部下はやる気を出します。仕事さえ時間内に終わらせれば、部下はすぐに家に帰ることで家族との時間を作ることができるからです。

この場合だと部下は大きな出世を望めないものの、部下が欲している願望を尊重することができます。

こうして部下にエネルギーをもたせ、大きな自信やモチベーションを維持させるのが上司の仕事になります。

部下が失敗するのも成功するのも、マネージャーが部下に対してどのように接し、声掛けをするのかによって変わってきます。組織を達成へと導くためには、上の立場の人間が部下に自信をもたせ、軌道修正を働きかけることが重要になるのです。

人には得意分野があることを理解する

また人によって興味関心事が異なるのと同じように、優れた上司であるほど部下の得意分野について理解しています。

実際のところ、人によって強みとする事柄がまったく違います。要は、適正分野が異なるのです。

例えば新車販売の会社があるとします。このとき「家庭を大切にする部下」であれば、家庭を持つ人に特化させて営業活動をさせればいいかもしれません。

家族を大切にしているからこそ、ファミリー世帯がどのような車を欲しているのか理解できます。「子供と一緒に出掛けるときに優れた車」「チャイルドシートを設置するときの注意点」など、自分の実体験から話をすることができます。その結果、勝手に売れていきます。

部下が育たないと切り捨てているようでは、部下の強みに気づくことはありません。部下には無限の可能性があると信じているからこそ、どのような強みがあるのか気づいてあげることができ、成果が出るように導けるのです。

有能なマネージャーほど部下を信じしている

実際のところ、無能な上司であるほど部下が使えないと感じます。ただ、これについては「自分自身の管理能力が欠如しているからだ」といえます。

「なぜ、ダメなマネージャーであるほど部下が育たないと考えるのか」については、ここまで述べた通りです。

そこで部下に興味関心を寄せ、無限の可能性があると信じるようにしましょう。これが、リーダーやマネージャーとして組織を成功へと導く第一条件です。そうしなければ、部下は自己概念が低いままで成果を出すことはありません。

また部下を信じているからこそ、「何を大切にして行動しているのか」「強みは何なのか」を理解できるようになります。考え方を変えるだけですが、有能なマネージャーは部下に対する接し方が根本的に違います。この事実を理解したうえで、部下に対して正しく接しなければいけません。

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