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経営者や役員であると、社員に対してスキルアップを要求します。これは当然のことであり、給料を出している以上はできるだけ高い技術を取得してもらい、より高い生産性を実現してもらいたいと考えます。

ただ、残念ながらスキルアップを要望したところで、社員が勝手に技術を磨いてくれることはありません。これは、社員が悪いのではありません。スキルアップするように仕向けられない経営者に非があります。つまり、「人の動かし方」を経営者が勉強していないために起こるのです。

さらには、経営者が「給料や成果の根拠」を示すことによって、社員は何をすればいいのかを理解できるようになります。社長や役員である以上、どのようにすれば従業員が主体的に動く環境を構築できるのかを学ばなければいけません。

スキルアップと売り上げが直結するようにする

会社の社長が「スキルアップをすることが重要」といっても、何のスキルアップをすればいいのか不明です。やみくもに勉強だけしても時間を浪費するだけであるため、適切なスキルアップをしなければいけません。

言い換えれば、「正しい努力をする」ということです。例えば野球の上達では、マラソンだけにも取り組んでも上手くはなりません。バッティングやピッチングを含め、適切な努力をすることでようやく技術が向上していきます。

ビジネスも同じであり、何でもいいからスキルアップすればいいわけではありません。正しいスキルアップが必要です。

もっと分かりやすくいえば、「スキルアップすることで、結果として会社の売り上げに直結するもの」だけを勉強しなければいけません。無駄な努力は、結局のところ無意味におわるだけです。

単純なスキルアップでは、誰も実行しません。そこで、「これだけ努力して勉強すれば、売上と給料があがる」というスキームを経営者が作成し、それを提示する必要があります。そうして、スキルアップが自社の売り上げや自分の給料に関わることが見えれば、ようやく社員が重い腰を上げて技術向上に励むようになるのです。

社員がスキルアップしようとしないのは、従業員が悪いのではありません。会社経営に関わる社長や役員が無能なだけです。この事実を認識したうえで、社員が主体的に取り組める仕組みを構築しなければいけません。

営業とマーケティングの重要性

それでは、どのようにスキルアップと売上を直結させるのでしょうか。勘違いしやすいのは、スキルアップのために国家資格を取得しようと考えることです。

実際のところ、資格は無意味です。弁護士でも稼げない人がたくさんいるという現実の中、一方では資格なしでも開業できるラーメン屋で大成功している人もいます。このことから分かる通り、資格の取得が売り上げに直結することは基本的にありません。

それでは、何を勉強するべきかというと、「営業とマーケティング」を必死で学ぶ必要があります。大企業のように完全なる分担制になっている場合は別ですが、中小企業の場合は「任された分野だけを行っておけば良い」ことはありません。技術部門の人であっても、単に物づくりだけではなく、人に提案をすることはよくあります。

このときの提案内容が悪かったり、プレゼンが下手であったりすると、商品やサービスが売れなくなります。だからこそ、営業とマーケティングが全社員にとって必須のスキルになるのです。

正しいスキルアップが売り上げを伸ばす

この事実を認識すれば、社員に対してどのようなスキルアップを実践させればよいのかを理解できるようになります。技術職の人が専門技術の勉強をするのは当然のこととして、それだけで売上が上がることはまずありません。そこで、先に述べた営業とマーケティングに対するスキルアップが必要となってくるのです。

商品の単価を上げたり、多くのお金を払ってくれるお客様を呼び寄せたりするスキルは「営業」と「マーケティング」です。こうしたスキルを学ぶことが、売り上げを増大させ、結果として社員の給料に反映させるようにするのです。

経営者の多くは、従業員が営業とマーケティングを学ぶことの重要性を理解していません。ここに、会社の生産性が上がらない理由があります。もちろん、トップ営業マンやプロのマーケッターのような知識は必要ありません。ただ、ビジネスを行う上で必要最低限の知識を社員に身につけさせ、スキルアップさせる必要があります。

こうして会社組織を変えていけば、勝手に商品が売れていき、売り上げが増大していくようになります。また、こうして正しい努力を行うように社員を仕向けていけば、組織が活性化していきます。こうした思考法は、経営者が行うべき組織運営法の一つだといえます。

経営者が社員に給料や成果の根拠を示すべき理由

それでは、スキルアップだけをすればいいのかというと、当然ながらそうではありません。従業員のモチベーションを上げる必要があります。

経営者を含め、役員、部長、課長などリーダーやマネージャーとして活躍する人であれば、社員(部下)のモチベーションを高く維持することで良い組織を構築しなければいけません。このとき重要なのは、支払う給料や出すべき成果についての根拠を示すことだといえます。

多くの組織は「なぜこれだけの給料なのか」「なぜそのような成果を出す必要があるのか」などの根拠を提示せず、「いいからやれ!」の一点張りです。これでは、従業員がやる気をもって取り組んでくれるはずがありません。

経営者を含め、役員や部長、課長など人を管理する側の人間である以上は適切なマネジメントを実践する必要があります。

給料の3倍稼ぐ必要がある理由

一般的には、給料の3倍を稼げるようになって一人前といわれています。そのため、月給30万円の営業マンがいる場合、月に90万円の売上を出せるようになってようやく会社に貢献できる存在になります。

経営者であれば、これを当たり前のように認識しています。ただ、社員にとってみれば「なぜ3倍も稼ぐ必要があるのかまったくわからない」という状況です。そのため、論理的に根拠を示すようにしましょう。

数値を用いて説明するべき

例えば月30万円の月給であれば、そこには社会保険料などの経費だけでなく、通信費や建物のリース代を含めた固定費がかかってきます。また、一人でビジネスを動かすことは不可能であり、総務や経理、事務の人などサポートしてくれる人の応援が必須です。こうした人たちの給料も支払う必要があります。

これらを含めると、社員一人当たり約1.5~2倍の費用が必要になります。つまり、月30万円の給料を支払っている従業員であれば、実際は少なく見積もって毎月45万円が必要になります。

また、多くの場合で商品には仕入れが発生します。例えば、100円のりんごを売るとき、70円で仕入れた場合は「100円(売値)-70円(原価)=30円」の儲けになります。この場合、粗利30%だといえます。仮に粗利50%の商品を売る場合、一人当たり45万円の費用が必要なのであれば、月90万円を稼ぐ必要があります。

このように考えると、やはり給料の3倍は稼げて当然だといえます。ただ、前述の通り「社員一人当たり約1.5倍の費用がかかる」というのはかなり低く見積もった数字です。また、世の中のビジネスを見ればわかる通り、粗利50%はかなり良い数字です。

実際のところ、ビジネスをしていて粗利が50%をきることはよくあります。そのため、「給料の3倍を稼ぐ」というのはギリギリのラインになります。さらにいえば、給料の3倍稼いだとしても会社にとってみれば利益を出せていない状態です。このように考えると、社員はもっと多くの売上を出せる存在になって当然だといえます。

経営者であれば、こうした成果の根拠を社員へ必ず示すようにしましょう。従業員として働いている身分であれば、会社組織がどのように回っているのか理解することはできません。そのため、説明を行うことで社員をマネジメントするのです。

適切な給料を分け与える

このように考えれば、社員の給料に対しても「どれだけの成果を出せばいいのか」「なぜ、この給料なのか」を論理的に説明することができます。「いまの売上がこれだけだから、そこから経費を差し引くと、今年の給料やボーナスはこれだけになります」と説明することができます。

実際のところ、あまり働いていない社員に対して、その働き以上の給料を与えるのは最悪です。無償で多くの褒美を与えると、部下は怠惰な人間へと成長していくからです。

こうして褒美によって育った人は、常に「自分に対して良くしてくれる人」ばかりに目がいくようになります。そして、褒美を与えなくなった瞬間に不満をもつようになります。要は、完全なる堕落型の人間にしてしまうのです。これを避けるため、給料や成果に対して適切なものだけを与えなければいけません。

もちちん、無理な経営をしてもいいというわけではありません。経営者によっては無理な給与カットをする人もいますが、それでは社員が付いてくることはありません。

ここまで述べてきた内容については、「給料や成果の根拠を示すことでその根拠を、賞与を抑えるためのツールに使う」のではないのです。「社員に対してなぜそれだけの成果を出す必要があるのかを教え、モチベーションを向上させるためのツールとして活用する」ことが正しいのです。

これらを認識したうえで、経営者を含めマネージャーの立場にある人は従業員に適切な給料を与え、成果を要求するようにしましょう。根拠を示したうえで説明することにより、ようやく社員が納得してモチベーション高く動くようになります。

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