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組織の上に立つマネージャー職であれば、社員(部下)の面倒を見ることで会社全体の売上や利益を大きく伸ばすように動かなければいけません。このとき、適切なフィードバックや忠告を行う必要があります。

ただ、中にはフィードバックをしないマネージャーがいます。これでは、部下が育つことはありません。

また、人によっては自分のエゴを押し付けることをフィードバックだと勘違いしているケースがあります。この場合も同様に社員の能力は向上せず、むしろ組織全体のモチベーションが下がってしまいます。これを避けるため、正しいフィードバックや忠告の仕方を学ばなければいけません。

フィードバックで事実を知覚させる

何か問題が起こったとき、たとえ小さなことであったとしてもその時点で気づいた人が修正しなければいけません。ただ、修正して終わりではなく、誰がそのミスをしたのかを確認する必要があります。

これは、「犯人さがしをする」という意味ではありません。ミスをした犯人を見つけて叱りつけるのが目的ではなく、「なぜミスが起こったのか」「今後、どうすればそれを改善できるのか」を認識させるために行うのです。

そのため、ミスをした人がベテランの先輩社員であったとしても、そのことに関してフィードバックをする必要があります。

ミスを発見して修正した後、フィードバックをしないのは「楽」です。忠告をすると「相手が嫌な思いをするかもしれない」というリスクがあるため、これを避けることができるからです。ただ、忠告しなければ再び同じ過ちが繰り返されます。そのため、ミスを発見した時点ですぐにフィードバックをする必要があります。

もちろん、これを行うためにはそのための雰囲気づくりが必要です。ミスをすることで叱りつける職場であれば、「このミスをした人は誰ですか?」と聞いたときに誰も名乗り出なくなります。

この場合、多くは新人社員に罪をなすりつけ、社員はやる気をなくしていきます。こうした負の連鎖が起こるため、叱るための犯人探しではなく、忠告するためにミスをした人を探す必要があります。

相手に気づきを与えるフィードバック

ただ、実際にフィードバックをするとき、自分の価値を押し付けるような忠告をする人がいます。例えば、マネージャーなどの先輩社員が新人社員を教育するとき、自分が行っている手順通りに行わせようとします。少しでも普段の自分が行っている手順から逸れれば、修正させようとするのです。

しかしながら、ビジネスでは他の方法やアイディアを試すことにより、効率が格段に向上することがあります。また、人によって効率的な手順や方法は異なるため、むしろ多少のオリジナルを入れられる人の方が優秀だといえます。

こうした事実を認識せず、完全に自分の手順通りに従わせようとすれば、新人社員は創造性が失われてモチベーションが下がっていきます。

もちろん、最初は手順通りに行わせることが重要です。ただ、ある程度まで自分で考えられる段階まで進んだとき、ビジネスでのルールを守りながら独自の考えや手法を編み出して仕事を遂行するように導くのが正しいです。

このとき、仕事をしていく中で変なミスをしたり明らかに間違った行為をしたりするようになることがあるため、そのための軌道修正を目的としてフィードバックが必要だと考えてください。

そのためのフィードバックは新人社員だけでなく、マネージャーを含めたベテラン社員であっても必要です。当然ながら、経営者や役員であっても部下からのフィードバックが必要になります。上の立場に行くほど忠告してもらえなくなりますが、「社員から経営者がフィードバックを受ける」という環境が整っている会社であるほど優秀だといえます。

マネージャーは自分の主観を外し、冷静で客観的に人を評価すべき

フィードバックでは、自分の正しさを伝えるのではなく、相手に新たな気づきを与えるような忠告をしなければいけません。より良い方向に物事が動くと判断したとき、必ずフィードバックをするようにしましょう。

新人社員だけでなく、ベテラン社員や経営者・役員であってもフィードバックが必要です。そうすれば、組織全体が活性化するようになります。

ただ、フィードバックが人事評価のときであると非常に慎重になってしまいます。マネージャーなど人を管理する立場にある人では、メンバーの評価をしなければいけません。このときの評価に困る人は多いですが、できるだけ自分の主観を排除して冷静に評価しなければいけません。

また、マネージャーである以上は人事や処遇についても、適切に部下の結果やそれまでのプロセスを評価しなければいけません。

「本人がこれだけ頑張っているため、何とかして引き上げたい」などの個人的な感情を交えた時点でマネジメントは崩壊していきます。リーダーの立場にある人は、常に冷静な判断が求められるようになります。

マネジメントで重要になるのは、客観的な判断です。そこで、どのようにマネージャーが部下を評価すればいいのかについて述べていきます。

回りくどい表現を避ける

部下に対して評価を伝えるとき、良い結果であれば問題なく伝えることができます。ただ、悪い評価であることをメンバーに伝えるとき、まわりくどい表現をするマネージャー職の人は多いです。

ただ、このように回りくどい表現で伝えると、結局のところ何が言いたかったのか分からないにも関わらず、自分の評価が低いという結果に対し、部下は納得できず怒りを覚えるようになります。そのため、事態はより悪い方向へ進みます。

こうしたことを避けるためにも、マネージャーは直接部下に率直な評価を伝えなければいけません。ここに遠慮は必要ありません。

なお、評価を伝えるとき、本当に「評価だけ」を教える上司が大多数を占めます。これではマネージャーの仕事をしていないことと意味は同じなので、そうした人はいますぐ考えを改めなければいけません。

本来であれば、評価結果をもとに次にどのようなことを行い、良い結果をもたらすために何をすればいいのかを確認する必要があります。そうして、次のビジョンを一緒に策定するのです。

仕事のできる人は評価で救う

こうしたことを行うのがマネージャーの仕事ですが、仕事のできる優秀な人であるほど、多くの仕事を負担することになります。優秀な人にたくさんの仕事が舞い込むのは、自然の摂理だといえます。

ただ、特に会社組織であると、同じ給料にも関わらず「優秀な人であるほど多くの仕事をこなさなければいけない」という不公平が生まれます。この状態が続くと、どれだけ仕事のできる人であっても、やる気が失せていきます。

しかしながら、マネージャーの手腕によってはむしろ優秀な人のモチベーションを向上させることができます。それは、「適切な評価を与え、さらに高いステージの仕事を投げる」ということだけです。仕事をしてくれたときのお礼は、仕事で返すのです。

例えばシステム開発会社で働いている場合、上司から指示されたとおりの仕事をこなすのではなく、「自ら最適なシステム開発を考え、お客様に提案してみろ」「新たな事業を始めるため、そこのリーダーを務めてみろ」といわれたらどうでしょうか。優秀な人であるほど、こうした新たなステージで活躍することに喜びを覚えるようになります。自分が期待されている証拠だからです。

こうして適切な評価を行い、よりチャレンジングな仕事を与えることによって、仕事のできる人はさらにやる気を出すようになります。優秀な人のモチベーションというのは、マネージャーがどのように部下を管理するのかによって大きく変わってくるのです。

下手な主観を交えずに人事を行う

そして、マネジメントする側の人間は人事権をもつことがあります。どの勤務地にして、どういう評価をくだすのかについてマネージャーが権限をもっているのです。このとき、下手に同情して部下の配置や評価を考えない方がいいです。

例えば、新婚で子供が生まれたばかりの女性に対して海外勤務を言い渡すとき、あなたはどのように感じるでしょうか。母親になったばかりであり、しかも新婚の状態で海外に行かせるのはかわいそうだと考えるでしょうか。

ただ、本当にそうなのかは分かりません。人によって考えていることは違うため、海外勤務を言い渡したときに「ありがとうございます。ずっと海外勤務をしたいと思っていました。旦那には必死で説得します」と言われ、拍子抜けするほどスムーズに話が進むことはよくあります。

こうしたことを考えたとき、あなたの一時的な同情によって本人の希望を潰すこともあり得ることを認識しなければいけません。

そして重要なのは、「本人に希望を直接聞いてみる」ことです。あなたが勝手に頭の中で考えるのではなく、先ほどの例であれば「海外勤務の話があるのだが、それについてはどう思う?」などのように、軽く打診してみるのです。そこで良い答えがあれば前向きに動けばいいし、反応が微妙ならそれを上層部に伝えて根回しをしなければいけません。

物事について、自分の主観で判断してはいけません。本人がどう考えているのかについては、本人にしか分かりません。そのため、マネージャーは必ず確認するようにしましょう。

人を評価するとき、いくつかのポイントがあります。人をマネジメントする側の人間であるなら、こうした「評価で重要となる考え方」を必ずおさえたうえで適切なマネジメントを行うようにしましょう。

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